ارزيابي استراتژي‌ها


براي ساليان متمادي، تدوين يك استراتژي "برنده" كليد موفقيت سازمان‌ها در دنياي پر رمز و راز رقابت محسوب مي‌شد. تاكيد بر استراتژي و چشم انداز موجب شكل‌گيري اين عقيده غلط شده بود كه "همه آنچه كه براي موفقيت لازم است يك استراتژي صحيح است" اما در تحقيقي كه در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله Fortune منتشر گرديد، مشخص گرديدكه فقط 10 درصد از استراتژي‌هايي كه به خوبي فرموله شده بودند، در عمل با موفقيت پياده گرديدند. در واقع مي توان گفت مساله مهم تر در فرآيند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي(اجراي) استراتژي است. در سال 1999 مجله Fortune طي مقاله‌اي ادعا كرد كه 70 درصد دليل شكست مديران ارشد اجرايي در آمريكا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله كردن استراتژي بلكه به دليل عدم توفيق آنها در پياده سازي استراتژي‌هايشان بوده است.
بر خلاف آماري كه در بالا به آنها اشاره شد، بسياري از سازمان‌هايي كه براي اولين بار از مدلي به نام كارت امتيازي متوازن يا همان BSC:Balanced Scorecard استفاده نموده‌اند، توانستند استراتژي‌هاي خود را به شكل موثري اجرا نمايند و طي زمان يك تا دو ساله به نتايج مثبتي در اين زمينه دست پيدا كنند. در واقع، سازمان‌هاي موفق از مدل BSC در راستاي ايجاد سازمان استراتژي‌محور استفاده مي‌نمودند.
وقتي از مديران سازمان‌هاي موفق درخصوص چگونگي دستيابي سازمان‌هايشان به موفقيت سوال مي شد، آنها دو واژه‌ي كليدي را به دفعات استفاده مي كردند: همسويي و تمركز. در واقع، مدل BSC اين سازمان‌هاي موفق را قادر مي ساخت تا تيم مديريت، واحدهاي كسب و كار، منابع انساني، فناوري اطلاعات و منابع مالي خود را در جهت استراتژي سازمان خود همسو و متمركز نمايند. اين سازمان‌ها براي نيل به تمركز و همسويي استراتژيك، از يك الگوي مشخص و يكسان استفاده مي كردند، كه تحت عنوان اصول پنج‌گانه‌ي سازمان‌ استراتژي‌محور(Strategy Focus Organization) شناخته مي شوند(برگرفته از کتاب اصول سازمان استراتژی محور نوشته کاپلان و نورتون ترجمه پرویز بختیاری). سازمان استراتژي‌محور شامل سه عبارت استراتژي، تمركز و سازمان مي‌باشد.

با در نظر گرفتن روش ارزيابي متوازن به ذكر مشخصات چنين سازماني مي‌پردازيم:
1- استراتژي: در چنين سازماني استراتژي در كانون توجه سازمان خواهد بود و روش ارزيابي متوازن اين امكان را فراهم مي‌نمايد تا سازمان استراتژي خود را تنظيم و در سطح سازمان انتقال نمايد،‌ به نحوي كه قابل عمل نيز باشد.
2- تمركز: قسمت دوم از عبارت سازمان استراتژ‌ي‌محور تاكيد فوق‌العاده‌ بر استراتژي را نشان مي‌دهد. با استفاده از روش ارزيابي متوازن به عنوان يك ابزار ناوبري همه‌ي منابع و فعاليت‌هاي سازمان با استراتژي آن همسو خواهد شد.
3- سازمان: تمامي كاركنان را براي عملكردي كه اساسا متفاوت است بسيج مي‌نمايد. روش ارزيابي متوازن فرهنگ وساختار جديدي جهت ارتباطات سازماني بين واحدهاي كسب و كار و واحدهاي پشتيباني و يكايك كاركنان ايجاد مي‌نمايد.


در اين قسمت به شرح اصول پنج‌گانه‌ي سازمان‌ استراتژي‌محور مي‌پردازيم:
1. استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد: كارت امتيازي متوازن دستورالعملي فراهم را مي‌نمايدتا مواد و عناصر موجود در سازمان، در جهت ايجاد ارزش درازمدت، با يكديگر تركيب شوند. اين روش، چارچوبي جهت تشريح و انتقال استراتژي به صورتي مداوم و آگاهانه فراهم مي‌نمايد. اگر ما نتوانيم استراتژي را تشريح نماييم، نخواهيم توانست انتظار اجراي آن را داشته باشيم. سازمان‌ها با ترجمه‌ي استراتژي خود به ساختار منطقي يك نقشه‌ي استراتژي، ضمن پر كردن شكاف ميان فرموله كردن و اجراي استراتژي، نشان مي دهند كه چگونه دارايي هاي نامشودشان به نتايج ملموس(مالي)تبديل مي‌گردد.
2. سازمان را در جهت استراتژي همسو نماييد: به‌منظور اين‌كه عملكرد سازمان بهينه‌تر از حاصل جمع عملكرد بخش‌هاي مختلف آن باشد، از يك‌سو بايستي استراتژي‌هاي فردي را با يكديگر تركيب و ادغام نمود و از سوي‌ديگر، از آنجا‌كه سازمان‌هاي سنتي حول محور تخصص‌هاي وظيفه‌اي طراحي شده‌اند، هر كدام از اين واحدها مانعي بر سر راه اجراي استراتژي محسوب مي‌گردند و سازمان‌ها را با مشكل هماهنگي و ارتباطات ميان واحدها مواجه مي‌سازند. سازمان‌هاي استراتژي محور اين سد و مانع را در هم مي‌شكنند. مديران اين سازمان‌ها ساختار گزارشگري رسمي را با مضامين و اولويت‌هاي استراتژيك جايگزين نموده و مضاميني كه داراي پيام ها و اولويت‌هاي هماهنگ هستند، در سرتاسر واحدهاي سازماني منتشر مي‌سازند.
3. استراتژي را به كار روزانه‌ي كاركنان تبديل نماييد: مديران سازمان‌هاي موفق نمي‌توانند به تنهايي استراتژي‌هاي جديد را پياده كنند بلكه به مشاركت فعال كليه كاركنان خود نياز دارند. سازمان استراتژي‌محور نيازمند آن است كه تمامي كاركنانش استراتژي را بفهمند و كار روزمره خود را به نحوي انجام دهند كه به موفقيت آن استراتژي كمك نمايد. اين موضوع يك دستور از بالا به پايين نيست، بلكه يك تعامل و مراوده از بالا به پايين است. به جاي جاري ساختن اهداف از طريق سلسله مراتب دستوري، در كل مجموعه، استراتژي يكجا و از بالا به پايين منتقل مي‌گردد. افراد و واحدهاي سازمان در سطوح پايين مي‌توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسيع‌تري تدوين نمايند. سرانجام اين‌كه سازمان‌هاي موفق، سيستم پاداش و جبران خدمت خود را به كارت امتيازي متوازن متصل مي كنند. مديران اين سازمان‌ها، سيستم پاداش مبتني بر عملكرد گروهي را برسيستمهاي مبتني بر كار فردي ترجيح داده و معيارهاي ارزيابي واحدهاي كسب و كار و بخشهاي مختلف سازمان را ملاك پرداخت پاداش قرار مي دهند.
4. استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد: تحقيقات نشان مي دهد كه 85 درصد تيم‌هاي مديريت، كمتر از يك‌ساعت در ماه را به بحث پيرامون استراتژي اختصاص مي دهند و بنابراين جاي تعجب ندارد اگر اجراي استراتژي‌ها با شكست مواجه شود. شركت‌هاي موفق براي مديريت بر استراتژي‌ها، از فرايندي به نام فرايند دوحلقه‌اي استفاده مي كنند. فرايندي كه مديريت تاكتيك‌ها و مديريت استراتژي را به يكديگر پيوند مي‌زند تا فر‌ايندي يكپارچه به وجود آورد. در راستاي اين اقدامات؛ 1- استراتژي با فرآيند بودجه‌بندي مرتبط مي‌گردد؛ 2- جلسات مديريتي خاصي به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگي و..) با نام جلسات مديريت ساده به منظور بررسي استراتژي تشكيل گشته تا طيف وسيعي از مديران بتوانند در مورد استراتژي صحبت نمايند3- فرآيندي براي يادگيري و سازگاري استراتژي به وجود مي‌آيد.در واقع به محض اجراي كارت امتيازي متوازن، سيستمهاي بازخورد، گزارش‌هاي پيشرفت را ارائه مي كنند و سازمان‌ها قادر مي‌گردند فرضيه‌هاي استراتژيك را مورد آزمايش قرار دهند.
5. تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد به حركت در آوريد: براي ايجاد يك سازمان استراتژي‌محور به چيزي بيش از ابزارها و فر‌ايندها نياز است. تجربه نشان داده است‌كه مهمترين شرط موفقيت، تعلق و مشاركت فعال تيم مديريت ارشد است. از آنجا كه كارت امتيازي متوازن نه يك پروژه‌ي ارزيابي، بلكه يك پروژه‌ي تحول محسوب مي شود، لذا اگر آن‌هايي‌كه در راس سازمان هستند، رهبراني غير فعال براي اين فرايند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژي پياده نخواهد شد و فرصت براي عملكرد موفقيت‌آميز از بين خواهد رفت.

 به اعتقاد كاتلر، براي ايجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بايستي سه اقدام را انجام دهند:

1- ايجاد يك احساس ضرورت و نياز شديد.

2- ايجاد يك ائتلاف هدايت شده

3- تدوين يك چشم انداز و استراتژي.